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一番最後に着手されたクレジット・信販会社の再編・統合

メインバンクである都市銀行が再編・統合したことから、クレジットカード。信販などノンバンク各社の再編・統合も時間の問題といわれていましたが、メガバンクグループは先送りしてきました。

大手ノンバンクは、大1銀行からの長期借り入れで事業活勁を展開してきました。特に銀行系クレジットカードは親銀行から、信販は都銀や信託、長期信用銀行から資金的支援をあおいでいたので、メインバンクが合併。統合といった再縮に動き出すと、その影響をもろに受けることになります。

メガバンクは当初、メインバンクとなっているノンバンクを再編することには消極的でした。たとえば、00年に誕生したUFJホー化石ングスは、銀行持株会社設立以前、支援先や友好先も含めてグループ内に3つの大手信販、三つのクレジ。トカードを持っていました。しかし、たとえば儒販会社はバブル時の不動産担保融資が不良債権化して多額の有利子負債を抱え、メインバンクの都銀に特別融資を受けていました。つまり、都銀が抱える不良偵際の大口先がノンバンクだったので、系列ノンバンクの再編はまず不良債権処理という「後ろ向き」の課題を解決することが先決だったのです。

不良債権処理を優先

メガバンクグループ内におけるクレジットカード・信販の再編が遅れた理由はまだあります。ひとつは都銀が多くのクレジ。トカードを抱えていたからです。たとえば、旧第一勧業銀行は関連子会社の「第一勧銀カード」があり、他の都銀と共同出資してUCカード、日本ダイナースクラブを設立していました。他の都銀も小情は同じで、交通整理は面倒なものになったのです。

また、都銀はここにきてキャッシュカードにクレジット機能を盛り込んだ1枚化カードを次々に発売し始めました。そのクレジット機能は必ずしも子会社のクレジットカードとの一体化ではなく、国際プランドとの提携カードという色彩を持っているため、長年の友好関係を維持してきたクレジットカード子会社の存在が宙に浮くケースも出てきているのです。

信販会社の多くは、「都銀の別働隊」として長年メインバンクのリテール戦略の肩代わりをしてきただけに、不良偵権処理にある程度のめどが立つと再編が加速していきました。しかし、メガバンクとしてはグループ内にいくつもの信販会社があるのは二重のシステム投資になるなど、今後の戦略上非効率です。そのため、昨年から今年にかけて他行に実質的に売却したり、グループ内で合併させたりする動きが本格化しています。 みずばFGではUCカードを業務処理専門会社に再横築し、会員獲得などの業務をクレディセゾンが担うことになりました。クレジットカード・信販会社の再編は、始まったばかりです。






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