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都銀がこれまで本気でリテールに取り組まなかった理由

都市銀行は1000万単位の口座数を誇る巨大金融機関で、個人口座も膨大な数にのぼります。しかし、個人(リテール)業務に対しては、これまでは積極的に取り組んできたとはいえませんでした。

都市銀行は、我が国の金融業界を常にリードする巨大金融機関です。長引く不況で企業に対する融資が減少した現在では、リテール業務に軸足を置いた戦略を展開していますが、都銀はこれまで個人(リテール)業務に対して熱心に収り組んできませんでした。なぜでしょうか。

それは、都銀の事業戦略が法人第一主義だったからです。行いは誰しもが名だたる大企業の営業担当にあこがれて入行してきます。都銀や信託など大手銀行の本部組織には「営業第1部」といった、業種別の営業セクションがあります。彼らはこうした営業部門を「ナンバー部」と呼んで、銀行に最も高い収益をもたらす部署に配属されることを目指すのです。

「大企業の営業担当にならなければ、銀行に入った意味がない」

人手銀行の企業優先意識は、行員の間に深く浸透していました。

法人第一主義と収益効率

都銀の事業戦略は大企業中心の法人第一主義であり、都市部を中心に営業活動を展開しています。大企業は口額の設備投資が必要なため、銀行から多額の融資を受けるうえに、売上高も多いので罰金も巨額になります。何万人という従業員を抱え、多くの関連会社や取引先企業が連なっています。その収益効率は個人収引と比較になりません。

法人収引に比べて個人取引は、人海戦術に頼らざるを得ません。それに膨大な口座数ですから、個人収引はどうしても効率の悪い仕事なのです。都銀はシステム化によって個人収引に対応しました。ATM(現金自動預け払い機)を増設して大量の個人収引を処理し、なるべく人件費をかけないで利用者を引き止めるようにしました。

その代表例が住宅ローンです。住宅ローンは国の政策として、持ち家促進のために登場した金融商品ですが、都銀は非効率で利益が期待できない、しかもリスクの高い長期個人融資の収り扱いに消極的でした。そのため、国は大手銀行に出資させて住宅金融専門会社(住専)を設立させて対応しました。ところが、予想外に住宅ローンが急成長したのを見て、今度は積極的に販売し始めたのです。今では消費嗇金融と手を組むようになった消費者ローンも、都銀は一時販売したのですが、やはり尻すぼみに終わりました。いずれも80年代前半のことです。

都銀各行は、関連子会社としてクレジットカード会社を設立しました。しかも、他の部銀と共同で出資したカード会社も設をするという、ややこしい構図を作り上げたのです。クレジットカード業務に対する収り組みの迷いが表れています。






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